Как пересобирается российский диджитал-рынок, почему сегодня агентствам важно не закрываться друг от друга, а искать партнерства, и как продавать, когда привычные методы больше не работают, — об этом Даша Свистунова, амбассадор Sidorin Lab, поговорила с Дмитрием Фроловым, президентом и основателем Ассоциации развития диджитал-агентств ARDA.
Дмитрий Фролов — управляющий партнер Articul, президент и основатель ARDA, крупнейшей ассоциации диджитал-агентств и продакшенов в России. Основатель национальной премии «Бренд года» в России, автор бакалавриата по цифровым коммуникациям в Институте бизнеса и дизайна, член отраслевых экспертных советов при Госдуме и Общественной палате РФ.
«Я просто умел делать сайты»: путь Дмитрия в диджитал
Дима, у тебя очень разнообразный опыт: несколько предпринимательских проектов, собственное агентство, образовательная деятельность, своя ассоциация. Расскажи, как ты попал в диджитал и кем себя сейчас определяешь.
В диджитале я давно, хотя раньше это так не называлось. В школе у меня появилось хобби — делать сайты, и с тех пор эта любовь привела меня в агентский и коммуникационный бизнес. Около 20 лет у меня было свое агентство, которое занималось перфоманс-маркетингом, стратегиями, IT-разработкой и продвижением, но два года назад я его продал и вышел.
Параллельно я запускал разные бизнесы, как небольшие, так и довольно крупные. Например, я занимался производством медицинского оборудования в Италии, которое со временем выросло в большую компанию с дилерской сетью. По факту я просто умел делать сайты, а тогда сайт был равен клиенту. Ко мне приходили и говорили: «Давай работать вместе: ты сделаешь сайт, а я всё остальное». Так я стал серийным предпринимателем.
Если смотреть на твой путь, кажется, что важным переломным моментом стало не просто построить агентство, но и научиться отделять себя от операционной деятельности. Для многих владельцев бизнеса это самая сложная точка: перестать быть человеком, на котором держится всё.
За 15 лет мне удалось собрать команду, описать процессы, сформулировать продукт, наладить продажи и маркетинг — словом, сделать так, чтобы агентство работало без меня и росло быстрее, чем со мной. В какой-то момент стало понятно, что бизнес уже не требует моего постоянного участия, именно тогда появилась возможность подумать, чем еще мне хочется заниматься. Я продал долю, вышел из агентства, отдохнул полгода и пошел дальше.
Параллельно с этим начали появляться другие проекты — сначала ARDA, потом национальная премия «Бренд года». Затем я пошел в образование: я сам очень люблю учиться и постепенно стал преподавать в Skillbox, Яндексе, Институте бизнеса и дизайна. Даже запустил полноценный бакалавриат по направлению рекламы, связей с общественностью и цифровых коммуникаций, и в этом году у ребят уже первый выпуск.
После выхода из собственного агентства я пробовал себя и в других управленческих ролях. Был CEO в Goose Gaming — это креативное рекламное агентство в гейминге и киберспорте. Сейчас я управляющий партнер в Articul — агентстве цифровых трансформаций, где мы занимаемся цифровизацией бизнес-процессов, разработкой веб-сервисов и коммуникационными стратегиями.
Со стороны всё это может выглядеть разрозненно, но для меня это соединяется в один коммуникационно-бизнесово-образовательный трек, который помогает расти и бизнесу, и людям, и агентствам.
Перерождение через разрушение: что происходит с диджитал-рынком
У тебя есть возможность смотреть на диджитал-рынок сразу с нескольких сторон: как управленец, как человек из агентской среды и как участник отраслевых объединений. Что сейчас происходит с российским рынком?
Мне кажется, он переживает новое рождение, которое происходит в некоторых муках. Меняется сам ландшафт взаимоотношений агентств и клиентов. Бюджеты режутся, клиенты требуют понятной ценности. Внутри агентств тоже происходят изменения. Многие компании, которые давно существуют на рынке, крепко сидят на том, что привыкли делать, хотя это зачастую уже устарело. А те, кто делают новое, часто еще не созрели как агентства.
Сверху накладываются экономика, кадровый вопрос и нейросети, которые одновременно дают возможности и ломают привычные подходы. Старые правила рынка уже не работают, а новые еще не сложились.
То есть это не просто кризис спроса или бюджетов, а более глубокая пересборка ролей: кто такие агентства, зачем они нужны клиенту, какую ценность создают. Как думаешь, сколько займет такая трансформация?
Сложный период может затянуться, но именно пересборка рынка произойдет в течение одного-трех лет. Дольше рынок просто не выживет в таком состоянии, ему придется прийти к более-менее устойчивой конфигурации.
С конца прошлого года многие говорят о закрытии агентств, слияниях и поглощениях. Есть мнение, что маленькие агентства будут закрываться, а крупные станут еще больше, но по ощущениям и у крупных не всё просто. Как ты это видишь?
Закрытия по объективным причинам есть, но чаще, на мой взгляд, они связаны с человеческим фактором, а именно с нежеланием фаундеров перестраиваться. Это не критика: у предпринимателя есть право на такой выбор, и я его уважаю. Но я к тому, что это не на сто процентов фактор рынка. В текущих условиях можно маневрировать.
Крупным агентствам сейчас даже труднее, чем маленьким, потому что они менее гибкие, у них больше рисков и им страшнее всё потерять. Но у крупных есть ресурсы и сильные команды, поэтому я верю, что они справятся.
Сложнее всех, как всегда, средним агентствам. Откатываться назад не все хотят: когда ты делаешь сложные IT-проекты по 50 миллионов, возвращаться к сайтам по 500 тысяч уже не хочется. Из-за этого возникают проблемы, потому что финансового запаса на рывок практически нет, да и понимание, как его сделать, есть далеко не у всех. Поэтому большинство держатся за текущую базу и смотрят, что будет дальше.
Мне кажется, в этом кризисе еще сильнее проявилась управленческая незрелость. Многие малые и средние агентства выросли интуитивно: хороший специалист открыл бизнес, набрал команду, начал делать проекты. В хорошие времена это работало само по себе, а сейчас нужны системы, финансовая грамотность и операционная зрелость. Ты видишь запрос на такие кадры в диджитале?
Спрос есть, но не такой массовый, как мог бы быть, потому что сильные управленческие кадры — это дорого, и далеко не каждое агентство может себе позволить CEO со стороны. Многим приходится усиливать управление уже имеющимися ресурсами.
Первое, что здесь важно, — делать что-то по-новому. Прозвучит странно, но если будешь делать по-старому, по-новому не получится. Причем нужно действительно менять подход, а не внедрять то, что нужно было сделать еще пять лет назад. Иначе вы будете догонять паровоз, который уже проржавел и непонятно куда едет.
Второе — больше общаться с коллегами по рынку и сверять практики: что работает, что не работает, у кого какие решения дают результат. Это помогает не только конкретному агентству, но и всей индустрии быстрее расти.
И третье — искать внешний взгляд. Это может быть ментор, консультант или супервизор — человек, об которого можно подумать. Для руководителя это одновременно и поддержка, и зеркало, и стимул не тормозить там, где самому сложно себя оценить.
«Агентства — не конкуренты, а партнеры»: что дает рынку ARDA
Ты несколько раз подчеркнул, что агентствам нужно больше взаимодействовать друг с другом и не закрываться в своих проблемах, и здесь логично поговорить об ARDA. Расскажи, как появилась ассоциация и чем она живет сейчас.
Изначально задачи создать ассоциацию не было. Мы просто встретились с двумя коллегами и начали обсуждать, как развивать наши агентства. Вместе продумывали процессы, это стало давать хороший результат. Люди начали это замечать и присоединяться, со временем мы поняли, что у нас уже сформировалось что-то вроде сообщества, и надо как-то его назвать — примерно так появилась ARDA.
Позже процесс стал более осознанным. Когда личные цели по обмену опытом закрылись, мы начали помогать другим. ARDA стала площадкой, где агентства встречаются, обмениваются опытом и выстраивают партнерство. Выбор формата взаимодействия (встреча, вебинар, чат, рабочая группа) зависит от запроса. Например, есть болевая точка — запуск услуги продвижения в нейросетях. Агентства собираются в рабочую группу и обсуждают это. Из таких форматов часто рождаются артефакты, верифицированными большим количеством участников, которые мы называем отраслевыми стандартами оказания услуг.
Если смотреть на ARDA со стороны, кажется, что это довольно открытая ассоциация. Некоторые ассоциации строятся вокруг статуса, формального членства и отраслевого веса. У вас, как мне кажется, акцент больше на среде, обмене опытом, возможности напрямую разговаривать с другими агентствами и вместе искать решения. Это сознательная позиция?
Вопрос извлечения пользы из общественных движений вообще очень тонкий. У нас базовое участие и почти все активности бесплатные, то есть вход максимально открытый: можно прийти, познакомиться со средой, посмотреть, как всё устроено, включиться в разговор. Но сама по себе регистрация в ассоциации ничего не гарантирует.
Чтобы извлечь пользу, нужно не только присутствовать, но и участвовать: делиться опытом, задавать вопросы, знакомиться, предлагать совместные форматы. Чем больше ты сам даешь, тем больше возможностей получаешь.
Последний слайд каждой моей презентации для ARDA: агентства — не конкуренты, а партнеры. Я в это верю. Если мы будем помогать друг другу, пользы будет больше и для каждого, и для рынка в целом. Сначала эта позиция вызывала скепсис, потому что многие привыкли конкурировать, но потом агентства увидели, что делиться с другими полезно, и барьер начал исчезать.
«Лучше развиваться вместе, чем никак».
Мы в управлении репутацией тоже последние полтора года много говорим про кооперацию: нужно образовывать рынок — клиентов, управленцев, специалистов. Но всё равно возникает вопрос: где граница честной конкуренции?
Честная конкуренция — это конкуренция в рамках этических принципов: уважение, открытость, последовательность, готовность разговаривать, если возникает конфликт. По сути, это значит вести дела с другими так, как вы сами хотели бы, чтобы вели дела с вами.
Агентский рынок очень мелкодисперсный и при этом довольно тесный: агентств много, но крупных проектов и тендеров, где все регулярно пересекаются, меньше, поэтому репутация быстро расходится по рынку. Если агентство ведет себя нечестно или пытается завоевывать лидерство скользкими методами, это рано или поздно станет известно и плохо скажется на нем же.
Сильная позиция: продажи, личный бренд и проактивность
Давай поговорим про продажи. Бюджеты режутся, клиентов сложнее впечатлить, привычные формулировки услуг перестают цеплять, рынок перенасыщен. Как, на твой взгляд, агентствам стоит вести себя в 2026–2027 году?
Важно понять, с каким продуктом и чеком мы работаем. Если это простая потоковая услуга, могут работать воронки и перформанс. Но многие агентства идут по пути клиентоцентричности и хотят работать с крупными клиентами. И здесь, как и всегда, но сейчас особенно, люди продают людям, то есть на первый план выходят личное общение, доверие и понимание задач клиента.
Еще важно грамотно упаковать то, что продаешь. Часто агентства говорят: «Наши услуги представлены на сайте». Но в условиях дефицита бюджета и внимания этого мало. Нужно глубже вникать в потребности клиента и продавать не инструмент, а решение конкретной боли.
В Goose Gaming был хороший пример: когда мы заходили к клиентам с общей формулировкой про проекты в гейминге, интерес был, но не возникало ясного понимания, какую бизнес-задачу это решает. Фактически мы пытались продать инструмент. Но когда переформулировали предложение через задачу клиента — интеграцию бренда в молодежную аудиторию через спецпроекты, — диалог сразу стал другим.
Если люди продают людям, то следующий вопрос — где агентству искать этих людей? Первые касания с брендами часто происходят через директоров по маркетингу, пиару, бренду, коммуникациям. Но если ты не московское агентство с большой базой партнеров, а региональная команда, у которой еще нет полезных знакомств, как выходить на таких ЛПР?
Найти этих людей не так сложно, как кажется. Есть много профессиональных мероприятий — премии, конференции, форумы, отраслевые встречи. Если посмотреть списки участников и жюри, там гарантированно будут директора по пиару и маркетингу из крупного и среднего бизнеса. Можно купить билет, прийти на мероприятие или подать свой проект на премию и таким образом оказаться в одной среде с нужными людьми.
Но главный вопрос не в том, где их найти, а в каком статусе вы будете с ними взаимодействовать. Если начинать контакт с продажи в лоб, человек, скорее всего, не услышит ничего нового: он уже устал от таких обращений. Совсем другой контакт возникает, когда взаимодействие строится не вокруг продажи, а вокруг понятного повода для разговора — интервью, исследования, образовательного продукта и. т. д.
В этот момент вы перестаете быть просто подрядчиком, который пытается что-то продать, и становитесь собеседником. А для этого важно быть близким по уровню к человеку, с которым вы общаетесь: понимать его контекст, говорить на языке его задач, обладать собственной экспертностью, интересами и разбираться в темах помимо продажи своих услуг. Тогда знакомство может постепенно перейти в доверие, а доверие — в партнерство или проект.
Получается, сильная позиция агентства сегодня — это не только хорошо продавать, но и самому создавать вокруг себя профессиональную среду: запускать форматы, собирать людей, инициировать разговоры, быть полезным рынку?
Да, я сам придерживаюсь проактивного подхода и рекомендую другим. Если хочешь быть заметным в сообществе, важно самому создавать поводы для взаимодействия с рынком и делать что-то ценное для профессиональной среды. В этот момент ты выходишь из вертикальной цепочки «заказчик — подрядчик» и оказываешься в другой роли. Когда ты регулярно собираешь сильных людей и делаешь полезные форматы, со временем тебя начинают воспринимать как человека, которому можно доверять и которого можно слушать.
Поэтому мой совет: не ждать, пока тебя куда-то пригласят или заметят, а самому создавать такие возможности и точки притяжения для рынка.
